Ada banyak inovasi yang menjanjikan di kantong kecil sistem pendidikan, tetapi advokasi dan investasi selama beberapa dekade telah gagal untuk melihat skala inovasi tersebut. Bagaimana kita dapat memprediksi dengan lebih baik inovasi mana yang berkembang dan pendiri mana?”
Posting blog terakhir saya berpendapat bahwa jaringan nilai baru adalah pendukung yang hilang untuk mengganggu model konvensional sekolah K-12. Tapi konsep jaringan nilai bisa lebih dari sekadar menjelaskan mengapa model-model yang mengganggu berjuang untuk mengakar. Semua organisasi hidup dalam jaringan nilai. Dan menganalisis jaringan nilai organisasi memperjelas apakah dan bagaimana hal itu akan mendekati peningkatan dan inovasi potensial.
Apa itu jaringan nilai?
Clayton Christensen mendefinisikan jaringan nilai sebagai “konteks di mana perusahaan mengidentifikasi dan menanggapi kebutuhan pelanggan, memecahkan masalah, mendapatkan input, bereaksi terhadap pesaing, dan berusaha untuk mendapatkan keuntungan.” Bagi sebuah perusahaan, jaringan nilai mungkin mencakup pelanggan, pemasok, distributor, investor, dan lanskap persaingan dan peraturan yang membentuk model bisnisnya. Demikian pula, sebagian besar sekolah umum AS duduk di jaringan nilai yang ditentukan oleh lembaga pemerintah, keluarga, staf, serikat pekerja, pemilih, vendor, dan lanskap peraturan dan persaingan di mana mereka beroperasi.
Jaringan nilai menentukan apa yang harus diprioritaskan oleh organisasi untuk bertahan dan berkembang. Karena jaringan nilai membentuk prioritas organisasi, mereka juga menentukan perbaikan dan inovasi mana yang akan dikejar dan mana yang akan diabaikan, diabaikan, atau bahkan ditolak.
Beberapa klarifikasi penting perlu diperhatikan.
Pertama, jaringan nilai organisasi bukan sekadar cara lain untuk merujuk pada pemangku kepentingannya. Ada tumpang tindih antara istilah-istilah ini, tetapi ada juga perbedaan penting—terutama dalam cara penggunaan istilah tersebut secara umum. Istilah “pemangku kepentingan” sering kali menekankan semua kelompok yang harus diperhatikan oleh sistem sekolah, terlepas dari seberapa besar pengaruh kelompok tertentu terhadap keputusan sistem sekolah. Sebaliknya, saya menggunakan istilah “jaringan nilai” untuk menarik perhatian entitas eksternal mana yang benar-benar memiliki kekuatan lebih atau kurang untuk membentuk prioritas organisasi melalui ketergantungan sumber daya, regulasi, tata kelola demokratis, dll.
Kedua, jaringan nilai tidak sama dengan jaringan sosial. Banyak sekolah berpartisipasi dalam jejaring sosial—seperti jaringan CAPS, League of Innovative Schools, atau Digital Learning Collaborative—yang memfasilitasi berbagi ide dan praktik. Berpartisipasi dalam jaringan sosial dapat menghubungkan organisasi dengan penyandang dana, pemasok, mitra, atau entitas lain yang menjadi bagian dari jaringan nilainya. Tetapi sementara jaringan sosial memfasilitasi pertukaran informasi, jaringan nilai menyediakan sumber daya dan otorisasi yang dibutuhkan organisasi untuk bertahan dan berkembang.
Sekarang pertimbangkan beberapa wawasan yang datang dari melihat berbagai bentuk sekolah K-12 melalui lensa jaringan nilai.
Prioritas bersaing dalam distrik K–12
Secara desain, struktur tata kelola distrik sekolah bertujuan untuk memberikan tingkat kekuasaan kepada beragam pemangku kepentingan. Orang-orang dari lingkungan dan kelompok yang berbeda dari seluruh spektrum politik semuanya memiliki hak untuk bertemu dengan administrator, berbicara dalam rapat dewan sekolah, dan memberikan suara dalam pemilihan. Bisnis lokal, organisasi advokasi, dan kelompok masyarakat membentuk opini publik dan memengaruhi pemilih. Lembaga pendidikan lokal, negara bagian, dan federal—juga dipengaruhi oleh pemerintahan demokratis—proses mandat yang harus diikuti oleh distrik. Selain itu, serikat pekerja mempengaruhi distrik melalui perundingan bersama.
Kepentingan yang bersaing dari berbagai elemen dalam jaringan nilai distrik sekolah inilah yang sering membuat status quo begitu terkalsifikasi. Jaringan nilai distrik sekolah menjadi seperti sistem kekuatan dengan semua vektor yang mendorong ke arah yang berbeda. Para pemimpin distrik terjebak hanya dalam upaya menjaga keseimbangan dan stabilitas saat mereka menavigasi politik jaringan nilai mereka. Pada prinsipnya, tata pemerintahan demokratis kabupaten dan mandatnya untuk melayani semua siswa di suatu wilayah membantu memastikan bahwa semua pemangku kepentingan memiliki kekuatan untuk memengaruhi prioritasnya. Namun ketika jaringan nilai organisasi menghasilkan serangkaian prioritas yang berbeda, organisasi tersebut terjebak dalam usaha untuk menjadi segalanya bagi semua orang, namun berjuang untuk melakukan sesuatu dengan sangat baik.
Sementara itu, inovasi yang tidak sejalan dengan prioritas dominan dari value network tidak bertahan lama. Pemimpin yang kuat mungkin dapat mengejar mereka selama satu musim. Tetapi jika inovasi tidak memberikan kesuksesan dengan cara yang ditentukan oleh pengaruh jaringan nilai dominan yang menentukan kesuksesan, inovasi tersebut pada akhirnya akan layu.
Keuntungan sekolah piagam
Jaringan nilai juga menggambarkan mengapa sekolah piagam seringkali dapat berinovasi lebih mudah daripada sekolah distrik. Pertama, prinsip umum dalam banyak undang-undang sekolah piagam adalah memberikan otonomi yang lebih besar kepada sekolah piagam sebagai imbalan atas peningkatan akuntabilitas. Dengan demikian, sekolah piagam umumnya memiliki arahan yang kurang preskriptif dari lembaga pemerintah pengawas dalam jaringan nilai mereka. Namun di luar hubungan mereka dengan lembaga pemerintahan, sekolah piagam juga memiliki peluang untuk menciptakan keselarasan yang lebih besar di seluruh jaringan nilai mereka.
Pendiri sekolah piagam meluncurkan sekolah mereka dengan visi khusus untuk pendidikan: Di satu sekolah, visi itu mungkin merupakan persiapan perguruan tinggi yang ketat untuk siswa berpenghasilan rendah. Bagi yang lain, ini mungkin penekanan pada seni atau sains dan teknik. Dengan visi khusus, pendiri sekolah piagam kemudian merekrut anggota dewan, donor, staf, dan keluarga yang memiliki visi yang sama, dan bahkan dapat mendorong pemangku kepentingan yang tidak memiliki visi yang sama untuk pergi ke tempat lain. Dengan demikian, mereka menyusun jaringan nilai yang sejalan dengan visi mereka. Penyelarasan semacam itu tidak mungkin dilakukan oleh sekolah distrik dengan lebih banyak kebijakan negara bagian untuk diikuti, dewan yang dipilih secara publik, mandat untuk melayani semua siswa yang tinggal dalam batas tertentu, dan karyawan yang berserikat.
Ini tidak berarti sekolah piagam secara inheren lebih inovatif daripada sekolah distrik. Beberapa sekolah piagam sangat mirip dengan rekan sekolah distrik mereka karena jaringan nilai mereka mirip dengan distrik. Sementara itu, beberapa sekolah kabupaten memiliki model pembelajaran yang sangat berbeda dari sekolah konvensional K–12. Pertimbangkan, misalnya, Sekolah Menengah Desa di Distrik Sekolah Akademi Colorado, Studio Springs di Distrik Sekolah Colorado Springs, atau Sekolah Menengah Atas Inovasi Awal di Distrik Sekolah Salt Lake City. Mengapa beberapa sekolah kabupaten mengembangkan model inovatif sementara yang lain mempertahankan status quo? Karena sekolah inovatif memiliki jaringan nilai yang mengutamakan inovasinya.
Menuju teori yang lebih baik untuk memahami lintasan inovasi
Lensa jaringan nilai menggerakkan kita menuju kategori yang lebih baik untuk memahami lintasan inovasi dalam pendidikan K-12 dan bidang lainnya. Ada sejarah panjang tentang inovasi yang menjanjikan yang gagal diskalakan di seluruh pendidikan publik. Sampai hari ini, pendekatan seperti pembelajaran berbasis kompetensi, langkah fleksibel, pembelajaran berbasis proyek, dan praktik yang berpusat pada siswa lainnya sering kali tetap terbatas pada “titik terang” yang dipuji karena potensinya, namun terbatas pada pengecualian, bukan aturannya.
Alih-alih meratapi birokrasi monolitik yang menahan inovasi pendidikan, teori jaringan nilai dapat memprediksi dengan lebih baik inovasi mana yang dapat muncul dalam konteks tertentu. Dari sana, jaringan nilai baru mungkin muncul untuk mendukung berbagai proposisi nilai lintas komunitas dan negara. Melakukan hal itu akan membutuhkan tidak hanya menemukan dan menggembar-gemborkan inovasi, tetapi juga memahami jaringan nilai dari mana inovasi itu muncul.
Terkait:
Hanya solusi out-of-the-box yang akan menyelesaikan masalah nyata di sekolah
Thomas Arnett, Peneliti Senior, Institut Clayton Christensen
Thomas Arnett adalah peneliti senior di Clayton Christensen Institute. Karyanya berfokus pada penggunaan Theory of Disruptive Innovation untuk mempelajari model pembelajaran inovatif dan potensinya untuk meningkatkan pembelajaran yang berpusat pada siswa dalam pendidikan K–12. Dia juga mempelajari permintaan akan sumber daya dan praktik inovatif di seluruh sistem pendidikan K–12 menggunakan Teori Pekerjaan yang Harus Diselesaikan.
Posting ini awalnya muncul di blog Institut Clayton Christensen dan diposting ulang di sini dengan izin.
Posting terbaru oleh Kontributor Media eSchool (lihat semua)