Seperti apa lanskap tata kelola pendidikan tinggi saat kita memasuki tahun 2023?
Beberapa papan bagus. Mereka melakukan pekerjaan mereka, memberikan kontribusi mereka, memerintah dengan baik dan tetap berada di luar berita utama. Papan lain jatuh ke ujung lain dari rangkaian dan hanya menjadi berita utama — jenis skandal. (Lihat publikasi ini untuk beberapa contoh.) Sebagian besar dewan pengurus jatuh ke tengah, mengangkangi garis antara “baik dan fungsional” dan “biasa-biasa saja tetapi tidak berbahaya”.
Namun kenyataannya, mengingat tuntutan yang dihadapi pendidikan tinggi (sekali lagi, lihat halaman ini), sebagian besar perguruan tinggi dan universitas akan mendapat manfaat dari dewan yang berkinerja tinggi atau setidaknya berkinerja tinggi.
Dan itu menimbulkan serangkaian pertanyaan: Apa itu pemerintahan yang efektif? Bagaimana kita mengetahuinya ketika kita melihatnya? Dan dengan cara apa dewan di ujung positif spektrum melakukannya dengan benar dan dewan di ujung negatif melakukan kesalahan?
Inilah definisi saya tentang pemerintahan yang efektif yang dikembangkan dari bekerja dengan berbagai dewan selama dekade terakhir atau lebih: itu adalah kegiatan kolektif di mana badan yang terinformasi dengan baik terlibat secara aktif dalam isu-isu penting yang menghasilkan hasil positif bagi para anggotanya. menganggap diri mereka bertanggung jawab.
Definisi itu sedikit berlebihan, tetapi komponennya penting. Dan keseluruhan memang berjumlah lebih dari jumlah bagian-bagiannya—papan yang memperbaiki satu bagian tetapi tidak yang lain tetap gagal. Bekerja mundur dari papan yang berjuang, komponen efektivitas siap muncul. Mari kita lihat secara singkat masing-masing.
Sebuah kegiatan kolektif. Otoritas dewan terletak pada badan itu sendiri, bukan pada wali individu, yang dirujuk dalam kasus Dartmouth College yang terkenal tentang independensi dewan sebagai “badan korporat dan politik”. Dewan yang bertindak secara kolektif membuat keputusan yang lebih baik. Mereka mendapat manfaat dari beragam pengalaman, keahlian, dan latar belakang dewan secara keseluruhan. Mereka dapat lebih mudah mengatasi titik buta dan asumsi yang tidak terkendali. Mereka cenderung tidak terlalu percaya diri dalam pengambilan keputusan dan lebih terbuka untuk mempertimbangkan kontrafaktual dan alternatif.
Namun, ketika saya berbicara dengan presiden yang frustrasi dengan dewan mereka, saya mendengar keluhan umum bahwa wali mereka sebenarnya tidak bertindak secara kolektif. Ada dua kisah terkini yang diceritakan. Di satu dewan, ketua komite pengembangan secara aktif menjangkau donor baru untuk mendukung proyek kesayangannya, meskipun itu bukan bagian dari rencana induk yang disetujui dewan. Di perguruan tinggi lain—yang sangat mengejutkan dewan komite keuangan, apalagi presiden dan chief business officer—ketua komite fasilitas mengambil sendiri untuk mengidentifikasi properti yang akan dibeli oleh institusi dan telah memulai negosiasi dengan pemilik saat ini .
Ini bukan tindakan jahat; kedua wali bekerja dari apa yang menurut setiap orang adalah posisi untuk memajukan apa yang menurut mereka merupakan kepentingan terbaik institusi mereka. Masalahnya adalah bahwa mereka menjungkirbalikkan prioritas yang telah ditentukan dengan baik, bertentangan dengan hubungan penting, meremehkan manajemen dan tidak bekerja sama dengan orang lain di dewan atau administrasi.
Sayangnya, ini juga jauh dari insiden yang terisolasi. Ketika politisasi masyarakat kita memasuki ruang dewan, semakin banyak dewan yang merasa semakin sulit untuk bertindak secara kolektif. Ini bukan hanya masalah untuk universitas negeri dan dewan sistem tetapi juga untuk perguruan tinggi dan universitas swasta. Kurangnya kolegialitas dan sikap yang didorong oleh kesetiaan ideologis menciptakan perpecahan yang seringkali terlalu dalam untuk dijembatani secara konstruktif. Anggota dewan yang, melalui kata-kata atau tindakan, menempatkan loyalitas politik mereka di atas kesejahteraan institusional menciptakan serangkaian masalah baru yang seringkali tidak disiapkan oleh para pemimpin dewan dan presiden. Divisi-divisi mencuri waktu fakultas dan pimpinan administratif—waktu yang sangat dibutuhkan di tempat lain untuk masalah kelembagaan yang penting.
Perpecahan seperti itu juga sering menghasilkan liputan berita negatif dan mengirim pesan gangguan dan disfungsi kepada siswa saat ini dan keluarga mereka, serta siswa yang ingin didaftarkan oleh institusi di masa depan. Singkatnya, kurangnya pola pikir dan pendekatan dewan kolektif tidak hanya dapat menyebabkan kerusakan jangka pendek tetapi juga kerusakan jangka panjang pada perguruan tinggi atau universitas.
Tubuh yang terinformasi dengan baik. Tata kelola itu menantang, tidak hanya karena luasnya masalah dan kompleksitas institusi pendidikan tinggi, tetapi juga karena jarak anggota dewan dari kehidupan kampus sehari-hari. Dewan dalam konteks AS bukan dari akademi melainkan sukarelawan dari luarnya, seperti yang didirikan pada 1600-an oleh Universitas Harvard. Thomas Jefferson dengan tepat menamai badan pengelola di Universitas Virginia sebagai Dewan Pengunjung.
Namun memastikan bahwa dewan mendapat informasi dengan baik adalah hal yang mendasar. Dan itu tidak berarti membanjiri mereka dengan informasi. Satu papan secara rutin dilengkapi dengan ratusan halaman materi pertemuan, dengan satu pertemuan memuncak tahun lalu di 987 halaman, turun dari tahun sebelumnya 1.665! (Yah, itu memotong jumlah bacaan hampir setengahnya.) Papan lain menerima terlalu sedikit informasi untuk mengatur dengan baik.
Oleh karena itu, penting bagi administrator yang menghasilkan agenda dewan untuk menanyakan pertanyaan-pertanyaan berikut:
Dalam masalah apa dewan dapat/harus memberikan masukan dan perspektif? Apa pertanyaan yang terkait dengan masalah itu yang harus ditangani oleh dewan? Informasi apa yang dibutuhkan dewan untuk mengajukan pertanyaan yang terinformasi dengan baik? Apa cara terbaik untuk memastikan dewan perlu dididik (presentasi, pengarahan oleh para ahli, bacaan, dan sebagainya)?
Dewan dapat dan harus meminta informasi yang sesuai, yang didefinisikan (walaupun tidak jelas) cukup untuk melakukan pekerjaan mereka dengan baik.
Keterlibatan pada isu-isu yang penting. Dipandu oleh rencana strategis, prioritas presiden dan agenda kelembagaan yang diartikulasikan, dewan dan pemimpin kampus mengidentifikasi masalah yang harus mereka tangani. Ada seni untuk berfokus pada topik yang bermakna. Terlalu mudah untuk melayang ke masalah di atas pikiran. (Apa yang dibaca seorang wali di The Wall Street Journal dalam penerbangan ke kampus? Apa yang didengar orang lain di pesta koktail baru-baru ini?) Papan yang mudah teralihkan tidak mengatur dengan baik, terutama untuk jangka panjang.
Dewan terus-menerus menghadapi risiko kesalahpahaman masalah yang menonjol, karena mereka tidak menjalani tekanan kehidupan kampus sehari-hari seperti yang dilakukan administrator. Di sisi lain, presiden berisiko terlalu fokus pada hal-hal yang mendesak jika mereka tidak memiliki dokumen strategi yang memadai untuk memandu pekerjaan tata kelola. Dewan perlu bekerja dengan presiden dan tim senior untuk memahami masalah mana yang benar-benar penting, dan rencana strategis serta dokumen strategi lainnya—seperti rencana induk dan laporan akreditasi—dapat membantu menetapkan agenda jangka panjang.
Selain terganggu, dewan yang tidak efektif juga sering mengacaukan keterlibatan dengan aktivitas. Anggota dewan percaya bahwa mereka harus melakukan sesuatu—bahwa jika mereka tidak melakukan, maka mereka tidak mengatur. Namun aktivitas demi akting dapat mengarah pada manajemen mikro. Wali aktivitas-sama-keterlibatan ingin menjadi orang yang meninjau anggaran setiap minggu dan mencerna angka pendaftaran, menemukan donor dan menegosiasikan kesepakatan (sesuai dengan dua wali yang bermaksud baik tetapi salah arah yang telah saya sebutkan).
Pekerjaan terakhir, dikoordinasikan dengan administrasi, dapat membantu dan bahkan dibutuhkan. Wali, jika disadap dengan tepat, bisa menjadi tenaga ahli gratis. Mereka seharusnya tidak memeriksa keahlian mereka di depan pintu, tetapi mereka harus berhati-hati tentang bagaimana, kapan dan untuk tujuan apa mereka menggunakan keahlian itu. Pemecahan masalah bersama melalui tindakan kolektif oleh dewan atau bersama dengan administrasi lebih baik daripada wali yang terbang sendiri. Salah satu dari tiga W perwalian, bersama dengan kebijaksanaan dan kekayaan, adalah kerja. Kami ingin anggota dewan untuk berpartisipasi dalam permulaan, hubungan donor dan alumni, dan pekerjaan penerimaan. Kuncinya adalah menjadi bagian dari upaya kelembagaan yang terkoordinasi.
Hasil yang dapat dipertanggungjawabkan. Hal terpenting yang dapat dilakukan oleh dewan kegiatan adalah mengajukan pertanyaan yang terinformasi dengan baik dan meminta pertanggungjawaban presiden dan administrator senior di kampus atas resolusi mereka. Mengajukan pertanyaan yang bagus membutuhkan usaha. Setiap jenis pertanyaan membutuhkan aktivitas: 1) aktivitas mempelajari konteks sebelum mengajukan pertanyaan sehingga sengaja membingkainya sedemikian rupa untuk memajukan pekerjaan, 2) aktivitas mengajukan pertanyaan selama pertemuan dan 3) aktivitas mengembangkan sarana untuk menindaklanjuti pertanyaan dan memastikan tindak lanjut.
Dewan yang mengatur dengan cara yang membuat perbedaan positif tidak hanya meminta pertanggungjawaban orang lain tetapi juga diri mereka sendiri atas hasil. Hasil tata kelola tidak selalu langsung, juga tidak mudah diukur. Tapi dewan harus melihat ke kaca spion untuk menilai dampak pekerjaan mereka. Pembicaraan retrospektif tentang kerja dewan selama tahun sebelumnya dapat menjadi kegiatan yang penuh wawasan di retret tahunan: Apa yang kita lakukan sebagai dewan yang memberi nilai tambah? Dan bagaimana kita dapat melakukan lebih banyak pekerjaan itu di masa depan? Apa yang kami lakukan sebagai dewan yang tidak menambah banyak nilai? Bagaimana kita memastikan lebih sedikit dari itu ke depan?
Dewan sering melakukan tinjauan 360 derajat terhadap presiden, tetapi dewan juga dapat belajar dari berpartisipasi dalam tinjauan 360 derajat, juga—khususnya dengan meminta masukan dari presiden dan tim senior, serta pemimpin fakultas yang memiliki pengetahuan tentang pekerjaan dewan. dan perspektif. Menilai pekerjaan mereka dan menindaklanjuti penilaian tersebut secara terstruktur membantu meningkatkan tata kelola dewan.
Padahal, definisi efektivitas dewan yang saya uraikan di sini bisa menjadi rubrik penilaian bagi dewan. Mereka harus bertanya pada diri sendiri, dalam skala satu (jarang) sampai empat (secara konsisten) berapa banyak pekerjaan dewan:
Apakah dicapai melalui aktivitas kolektif? Apakah dilakukan oleh dewan dengan informasi yang baik tentang masalah ini? Terlibat secara aktif pada isu-isu yang penting? Menghasilkan hasil yang membuat dewan bertanggung jawab?
Mengajukan pertanyaan tersebut dapat membantu dewan mulai memperbaiki cara kerjanya. Dan jika dewan secara kolektif merenungkan dan menindaklanjuti jawaban atas pertanyaan semacam itu, itu bisa menjadi jauh lebih efektif. Ini akan dapat melihat perubahan yang berarti dengan cara yang penting di ruang rapat, serta di seluruh institusi yang diaturnya.