Pengendara reguler bus umum sudah tidak asing lagi dengan kabel stop. Ini adalah kabel atau palang, atau kadang-kadang sebuah tombol, yang dapat ditarik / didorong oleh setiap pengendara kapan saja untuk menghentikan bus. Idenya adalah jika ada keadaan darurat di belakang, pengemudi mungkin tidak langsung mengetahuinya. Dalam konteks bus, ini sangat masuk akal.
Saat membaca karya khas Tim Burke yang bijaksana tentang jenis pemimpin yang menghasilkan pengikut yang efektif, saya berpikir lagi tentang kabel stop. Ini berguna ketika orang memahami tujuannya dan menahan diri untuk tidak menggunakannya jika tidak perlu. Jika orang menggunakannya secara kompulsif, itu akan membuat bus tidak berguna. Ini hanya berfungsi ketika ada pengekangan yang meluas.
Karya Burke, yang dimunculkan dengan menggoda gagasan melamar jabatan rektor, membahas sifat kepemimpinan dalam organisasi yang terdesentralisasi secara agresif. Dia mencatat, dengan benar, bahwa banyak pemimpin institusi menganggap struktur pengambilan keputusan yang terdesentralisasi sebagai penghalang atau berat, dan bahwa mereka sering membuat kesalahan dengan meyakini bahwa kebijaksanaan beberapa orang terpilih secara rutin akan lebih baik daripada kebijaksanaan banyak orang. Seperti yang dia katakan, “[a] institusi terdesentralisasi adalah institusi di mana banyak orang memperhatikan potensi kesalahan, secara bersamaan dan independen satu sama lain. Triknya adalah memastikan bahwa informasi mengalir dengan bebas di antara kompartemen-kompartemen ini dan bahwa kepemimpinan tidak secara sembrono mengesampingkan atau mengabaikan praktik dan wawasan yang terdesentralisasi.”
Ada sedikit kebenaran untuk itu. Berbagai perspektif tentang suatu pertanyaan dapat berfungsi sebagai semacam kontrol kualitas yang bersumber dari banyak orang. Saya telah menggunakan wawasan itu dalam merombak proses perekrutan fakultas, membawa lebih banyak orang ke babak final untuk menghilangkan bias individu. Heck, premis blogosphere adalah bahwa membawa banyak perspektif tentang isu-isu akan menghasilkan pemahaman yang lebih baik dan, diharapkan, hasil. Jadi, ya untuk semua itu.
Tetap saja, ada sesuatu yang hilang. Mengapa para pemimpin institusi secara konsisten membuat kesalahan itu?
Saya akan menawarkan beberapa alasan.
Yang paling mendasar adalah pimpinan perguruan tinggi tidak bertindak dalam ruang hampa. Di community college, misalnya, pemimpin harus menjawab sebagian kepada pemimpin politik negara, pemimpin politik lokal, kelompok masyarakat, pengusaha, mahasiswa, orang tua, dan masyarakat luas. Itu desentralisasi dengan sepenuh hati, tetapi partai-partai itu sering tidak hadir untuk diskusi internal kampus. Mereka menilai hasil, tetapi tidak ingin (atau tidak seharusnya) terlibat dalam pembuatan sosis. Secara default, sering jatuh ke tangan administrasi untuk mengungkapkan keprihatinan mereka. Singkatan untuk itu adalah “optik”—bagaimana keputusan ini akan dilihat oleh pihak eksternal yang berkepentingan? Pengurus tingkat atas harus mewakili pihak-pihak tersebut secara in absentia. Saya memiliki pengalaman harus mengatakan tidak pada suatu ide dengan dukungan yang signifikan di kampus karena saya tahu itu akan menjadi racun bagi publik yang lebih luas. Itu penjualan yang sulit secara internal; beberapa orang menganggap itu daun ara untuk preferensi pribadi atau semacam agenda jahat. Tapi ini harus dilakukan.
Misalnya, pada tahun tertentu, saya biasanya mendapat lebih banyak permintaan untuk posisi baru dari departemen daripada yang dapat saya pekerjakan sesuai anggaran. Sumber daya yang tersedia untuk dibelanjakan mencerminkan preferensi publik dalam hal pajak, tingkat biaya kuliah, dan pendaftaran. Saya mungkin berharap preferensi itu berbeda, tetapi dalam jangka pendek, itu adalah apa adanya. Itu berarti mengatakan tidak pada beberapa permintaan yang beralasan dan beralasan kuat yang secara pribadi lebih suka saya setujui.
Yang memunculkan alasan kedua. Tidak ada kelompok orang yang bebas dari kepentingan pribadi. Kadang-kadang perspektif yang ditawarkan dari subunit ini atau itu begitu jelas mementingkan diri sendiri sehingga akan melalaikan tugas untuk mengambilnya begitu saja. Saya pernah memiliki pemimpin sekelompok fakultas mengatakan kepada saya, di depan orang lain, dan saya tidak mengada-ada, “Saya hanya tidak ingin siapa pun melakukan apa pun yang tidak mereka inginkan.” Aku menatap tak percaya. Dia membuat kesalahan kategori dengan menggabungkan konsultasi yang penuh hormat dan luas dengan pembatalan; dia ingin siapa pun dapat menarik tali penghenti pada apa pun, kapan pun, dengan alasan apa pun, tanpa konsekuensi. Itu bukan cara kerja aturan.
Bagian dari apa yang membuat pemberontakan 6 Januari begitu mengecewakan adalah bahwa hal itu mewakili upaya penolakan terhadap aturan dasar demokrasi: mematuhi hasil yang ditentukan secara sah terkadang berarti menerima hasil yang tidak Anda sukai. Setiap kali saya mendengar seseorang mengatakan variasi dari “pemerintah tidak mendengarkan; itu tidak melakukan apa yang kami katakan,” saya kagum dengan definisi tersirat dari “mendengarkan.” “Dengarkan” bukan sinonim untuk “patuhi”.
Kepemimpinan tentu, dan tepat, melibatkan penilaian. Pemimpin yang bijak mendengarkan, dan terlibat, dan melakukan yang terbaik untuk mencapai hasil terbaik. Diskusi internal yang sehat—diinformasikan dengan baik dan tanpa balas dendam atas ketidaksepakatan—akan meningkatkan kualitas masukan dari waktu ke waktu. Penting bagi para pemimpin untuk membangun kepercayaan ketika mereka bisa, paling tidak ketika saat-saat yang disesalkan tetapi tidak dapat dihindari itu datang ketika mereka harus mengesampingkan, orang akan bersedia memanfaatkan keraguan.
Saya yakin Burke mengetahui semua ini; dia adalah pemikir yang cermat dengan perhatian pada nuansa. Inti dari karya ini adalah untuk menunjukkan bagaimana argumen tersebut terlihat dari kantor VP; jika orang dapat memahami keduanya, kualitas diskusi dan keputusan kampus hanya dapat meningkat. Kabel stop untuk keadaan darurat. Ini bekerja dengan baik hanya ketika orang menghormati alasan itu ada.